Ende April fand an der Yale School of Management der renommierten Universität Yale die erste Hidden Champions Conference statt. Auf Einladung des Hidden Champions Institute (HCI) nahm auch Diana Gummer, Innovations- und Strategieberaterin bei BOLDLY GO INDUSTRIES, daran teil. In der Podiumsdiskussion zum Thema „Innovation Initiatives for Global Market Leaders“ diskutierte sie unter anderem mit Adam Norwitt, dem CEO von Amphenol, dem weltweit größten Hersteller von Steckverbindern, warum es notwendig ist, dass sich Hidden Champions zu „Disruptive Champions“ weiterentwickeln.
Disruptive Champions: Frau Gummer, wie kommt es, dass Sie nach Yale zur Hidden Champions Conference eingeladen wurden?
Diana Gummer: Unser Kooperationspartner Mazars ist als Mittelstandsexperte Partner des neu gegründeten Hidden Champions Institute an der international renommierten Business School ESMT in Berlin. Wir sind wiederum Digitalisierungspartner und beraten mit Fokus auf Hidden Champions das Thema „Digital Innovation“ und „Technology“ ergänzt durch die wirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Expertise seitens Mazars, vor allem, wenn es um die Skalierung digitaler Geschäftsmodelle geht. In Yale kamen nun entsprechende Vertreter aus der Forschung mit Unternehmenslenkern auf C-Level-Ebene zusammen, die mit ihren Unternehmen als Weltleader international extrem stark aufgestellt sind und als Pioniere bereits den Weg der digitalen Transformation beschritten haben. In diesem Zusammenhang spielt das Thema Skalierbarkeit und Internationalisierung im Kontext der Digitalisierung natürlich eine große Rolle und ist sowohl für unseren Partner als auch für uns zentrales Thema unserer Beratungsaktivitäten. Das Phänomen „Hidden Champions“ und deren Zukunftsrelevanz nimmt international extrem an Bedeutung zu. Aus dem Grund wurden wir aus Deutschland als Repräsentanten für unsere erfolgreiche Beratungsexpertise, insbesondere in Bezug auf die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung für Hidden Champions und innovative Geschäftsmodelle, eingeladen.
Disruptive Champions: Inwieweit wurden auf der Hidden Champions Conference an der Universität Yale die Einflüsse der Digitalisierung thematisiert?
Diana Gummer: Das ist eine sehr gute Frage. Entgegen möglicher Erwartungen drehten sich in diesem Kreis die Gespräche nicht vorrangig um Themen wie Cloud, IoT oder Industrie 4.0. Der Fokus lag eher auf Success Stories und Erfolgsfaktoren von Hidden Champions bei ihrer digitalen Geschäfts- und Organisationstransformation. Das zeigt, dass Pioniere erkannt haben, dass es strategisch nicht um einzelne Technologiefragen geht – hierfür wurde die Machbarkeit in der Regel bereits erprobt und die Unsicherheit im agilen Lernprozess mit ersten digitalen Use Cases reduziert. Die Herausforderungen aus Top-Level-Sicht liegen eher in der operativen Umsetzung und Skalierung von Transformationsvorhaben in das gesamte Unternehmen. Nach dem Motto „Culture eats strategy for breakfast“ sehen Führungskräfte vor allem die Notwendigkeit eines Mindset Change bei ihren Mitarbeitern sowie das Investment und Organisation von Ressourcen, um die erforderlichen, digitalen sowie dynamischen Fähigkeiten im Unternehmen nachhaltig aufzubauen und am Markt zu etablieren. Als zentrale Erfolgsfaktoren wurden von allen Teilnehmern der Konferenz ganz klar kulturelle und organisatorische Hindernisse und Transformationsanforderungen wie Entrepreneurship, Delegierung, interdisziplinäre Vernetzung und Selbstorganisation hervorgehoben.
Disruptive Champions: In Deutschland werden erfolgreiche US-Unternehmen aus dem Silicon Valley als Paradebeispiele für Innovation, Digitalisierung und Wachstum herangezogen. Sind die in Deutschland geschaffenen Hidden Champions in der digitalen Ära nicht eher Auslaufmodelle?
Diana Gummer: Ich denke nicht, dass deutsche Hidden Champions als Auslaufmodelle bezeichnet werden sollten. Die typischerweise benannten Paradebeispiele aus dem Silicon Valley sind größtenteils Plattformmodelle mit zunächst einmal für sich allein gestellt geringem Bezug zur Industrie und der Komplexität der physischen Welt, was ja wiederum bis heute die Marktstärke der deutschen Hidden Champions ausmacht. Die Frage, die ich eher stellen würde ist, wie können deutsche Hidden Champions von der zusätzlich datenbasierten Intelligenz, wenn es um Kunden- und Nutzerorientierung im Kontext der Digitalisierung geht, lernen, um so ihre vorhandenen Stärken in die kontinuierliche, kundenzentrierte Erweiterung bzw. auch Erneuerung ihres Wertversprechen für die digitale Zukunft zu übersetzen? In einem traditionellen „Erfinder-Tüftler“ Ansatz kommt im Rahmen digitaler Möglichkeiten und Erwartungen das eigentliche Kundenproblem zunehmend zu kurz und die Innovationspotenziale mit den größten Wertehebeln, nämlich denen auf Geschäftsmodellebene, bleiben auf der Strecke bzw. außerhalb des Blickwinkels. Stattdessen werden weiterhin zentral die Produkt-Exzellenz und einzelne technologische Lösungskomponenten positioniert, ohne sich auf eine ganzheitliche Vision und die Möglichkeiten von neuen Smart Services und Geschäftsmodellen zu beziehen. Das liegt natürlich auch an der ganz neuen Dynamik und Unsicherheit, digitale Lösungen gerade im etablierten Industrieumfeld zu positionieren und vor allem auch nachhaltig monetarisierbar zu gestalten. Wenn dann noch „hidden“ für schlechte Marktkommunikation und -zusammenarbeit steht, wird es natürlich noch problematischer.
Disruptive Champions: Sie diskutierten im Podium mit dem erfolgreichen Unternehmenslenker Adam Norwitt von der Amphenol Corporation über das Thema Innovation von globalen Marktführern. Was hat er gemacht, um sein Unternehmen zukunftssicher aufzustellen?
Diana Gummer: Das Unternehmen Amphenol Corporation, welches Herr Norwitt führt, hat laut seiner Aussage eine radikale Transformation vollzogen. Das komplette Middle Management wurde praktisch aus der Organisation entfernt und alle Verantwortungen und Befugnisse über Geschäftserfolg und Kundenkollaboration wurden in die Hände der operativen, also produktnahen Positionen übertragen. Ein starker und plötzlicher Eingriff in die Unternehmensorganisation und -kultur, der damals aus der Not heraus reaktiv erfolgte. Ein derartig radikaler Schritt ist in deutschen Unternehmen wahrscheinlich so nicht möglich und gerade, wenn man früh mutig mit dem gesamten Unternehmen losläuft, auch nicht nötig! Ich denke, deutsche Hidden Champions werden sich auf eine zunächst sanfte Disruption ihrer klassischen Geschäftsmodelle einstellen müssen, wenn sie weiterhin an ihrem bisherigen Geschäftsmodell und ihren Commodity-Produkten festhalten.
Disruptive Champions: Wenn es um digitale und datengetriebene Geschäftsmodelle geht, was empfehlen Sie mittelständischen Unternehmen zu tun, um sich für die Zukunft zu wappnen?
Diana Gummer: Der wichtigste Unterschied im Vergleich zu vorangegangenen industriellen Revolutionen ist heute die Geschwindigkeit, in der nicht nur neue Produkte, sondern gleich ganze Geschäftsmodelle entstehen und eine Disruption etablierter Marktdynamiken hervorrufen kann. Entsprechend reicht es nicht, abzuwarten, bis beispielsweise eine neue Technologie erprobt ist und dann kauft man sich schon ein, was auch wirklich richtig funktioniert. Vielmehr geht es darum, schon so früh wie möglich die Potenziale neuer Trends für sich zu antizipieren, früh an Marktlösungen zu denken und gerade, weil es zentral um Datenpotenziale & -intelligenz geht, den analytischen Lernprozess zu starten. Ganz wichtig ist an dieser Stelle, dass die Führungskräfteebene früh begreift, worauf es in transformativen Situationen ankommt. Je früher man aufgrund der Komplexität und der organisatorischen Implikationen anfängt, zu testen und zu lernen, desto besser. Denn an einem neuen Geschäftsmodell hängt auch eine Business Transformation. Und eine Transformation kann ein Unternehmen nicht outsourcen. Diese Wandlung muss als Lernprozess verstanden werden, den die gesamte Organisation gehen muss.
Disruptive Champions: Herzlichen Dank für das aufschlussreiche Interview und Ihre Zeit. Ihnen alles Gute und viel Erfolg weiterhin!
