Dr. Stefan Heizmann, Group CIO der Heidelberger Druckmaschinen AG berichtet im Interview mit Andreas Jamm über die Digital-Agenda der Heidelberg und aus welcher Überzeugung heraus diese alternativlos umgesetzt wird. Seit Ende 2018 treibt er die Digitalisierung intern mit neuen, digitalen Geschäftsmodellen voran.
Zur Person:
Dr. Stefan Heizmann ist seit 2018 Group CIO der Heidelberger Druckmaschinen AG. Zuvor war er 7 Jahre als CIO und CDO der Gühring Gruppe tätig. Er ist Experte auf dem Gebiet der Transformation von Unternehmen in die digitale Welt, insbesondere im Bereich Industrie 4.0. 2017 erhielt er den Sonderpreis “Industrial Internet” für digitale Innovationen beim Wettbewerb “CIO des Jahres 2017”. Mit seiner Erfahrung im Bereich der Corporate-IT, beim Aufbau digitaler Plattformen sowie neuen Geschäftsmodellen will er bei Heidelberg die digitale Transformation für den Bereich IT umsetzen.
Andreas Jamm: Heidelberger Druckmaschinen AG hat sich im Kontext Digitalisierung viel vorgenommen, ist aber anscheinend noch nicht ganz dort angekommen, wo das Unternehmen eigentlich sein wollte. Sie sind erst seit Ende 2018 an Bord. Wie haben Sie Ihre erste Phase erlebt? Wie ist Ihre Wahrnehmung?
Dr. Stefan Heizmann: Ja, ich bin tatsächlich erst seit zehn Monaten hier. Ich war davor viele Jahre mit der Gühring Gruppe, einem Hidden Champion aus dem Werkzeugbau, erfolgreich unterwegs und habe mich dann bewusst für den Sprung zur Heidelberg entschieden. Egal, wie die Lage derzeit ist oder die letzten Jahre auch war, wenn die Ikone des deutschen Maschinenbaus ruft, musste ich eigentlich nicht zweimal überlegen, hier zu starten. Vor allen Dingen, wenn ich sehe, wie hier die digitale Transformation des Unternehmens angegangen wird, dann hat dieses Thema eine Sonderstellung.
Ich kenne viele Unternehmen, die viel über Digitalisierung reden, aber ich kenne wenige Unternehmen, die Digitalisierung von oben treiben. Also Unternehmen mit einem Vorstand und einem Aufsichtsrat, die eine Digital-Agenda verabschieden und sagen, dies ist der Weg und dieser ist alternativlos. Nun ging es in den letzten Jahren darum, für diese Digital-Agenda die passenden Köpfe ins Unternehmen zu holen, die diese Visionen dann mit PS auf die Straße bringen und umgesetzt bekommen.
Und das war für mich super spannend. Wie gesagt, ich habe bei der Gühring Gruppe viele Jahre die Digitalisierung oder besser gesagt die digitale Transformation von unten getrieben und bin letztendlich oftmals an der Geschäftsführung oder dem Inhaber gescheitert. Hier bei Heidelberg funktioniert es jetzt in die andere Richtung. Diese Richtung ist aber auch nicht unbedingt einfacher, muss man klar sagen. Denn wenn man versucht, von oben Sachen runter zu drücken, dann kommen sie ganz schnell zu der Frage, wie nehme ich die Menschen mit. Dies ist auf der anderen Seite aber auch sehr spannend.
Wir haben eine digitale Story geschrieben, werden diese auch umsetzen – und das, wie wir immer sagen, alternativlos. Denn wenn wir nichts machen, dann werden wir in der Größe und in der Form in den nächsten fünf oder zehn Jahren nicht überleben können. Und das ist für mich auch eine wichtige Herausforderung, die ich hier angehen will.
Als hier angefangen habe, habe ich ganz schnell gemerkt, dass hier die Uhren anders ticken. Ich habe mir am Anfang zwei Monate Zeit gegeben, mich einzufinden und die Menschen kennen zu lernen. Nach zehn Monaten bin ich schon sehr tief in die digitalen Themen eingetaucht und konnte schon viele Initiativen und Projekte auf die Straße bringen. Es geht auch nicht anders, denn wir haben im Endeffekt keine Zeit zu verlieren. Wir müssen Gas geben, weil sich unsere Branche in einem rasanten Wandel befindet.
Andreas Jamm: Viele Unternehmen stellen sich leider nicht die Frage, ob sie in Zukunft noch marktrelevant sind. Wie sehen Sie die Position der Heidelberger Druckmaschinen AG?
Dr. Stefan Heizmann: Viele Gerüchte existieren, dass das ganze Printmedium in Zukunft nicht mehr existent sein wird, weil jeder digital auf einem Tablet seine Zeitung liest. De facto ist es aber so, dass das Print-Volumen nicht zurückgeht, es bleibt gleich oder wächst sogar teilweise.
Unser erstes Problem als Maschinenbauer ist eigentlich, dass wir uns selber den Markt wegnehmen. Die Performanz und Langlebigkeit unserer Maschinen ist mittlerweile zu gut. Und auch mit unseren neuen Geschäftsmodellen können unsere Kunden ihre Maschinen bis zum Anschlag auslasten und benötigen nicht noch eine zweite oder dritte Maschine.
Das zweite Problem ist, dass sich unsere Branche wandelt. Früher waren Druckereien typische Handwerksbetriebe mit 20 oder 50 Leuten. Wenn wir jetzt in die Branche schauen, dann verschwinden diese kleinen Betriebe sukzessiv. Wenn es kein Spezialdrucker ist, dann verschwinden diese und konsolidieren sich zu großen Druckereien. Vor allen Dingen entstehen Online-Druckereien, die wiederum ganz anders arbeiten. Das sind dann hochindustrialisierte Betriebe, die Maschinen brauchen, die den richtigen Output liefern.
Als ich bei Heidelberg anfing, war ich überrascht zu sehen, dass unsere Maschinen nur eine Auslastung von typischerweise 30 Prozent haben. Und da greift unser neues Geschäftsmodell, mit dem wir unseren Auslastungsgrad auf 50 bis 75 Prozent hochziehen. Das heißt aber auch im Umkehrschluss: Unsere Kunden, die bisher zwei Maschinen im Einsatz hatten, um 60 Prozent Auslastung zu generieren, benötigen nur noch eine Maschine. Meint, wir als Unternehmen greifen uns mit unserem neuen Geschäftsmodell eigentlich selber an.
Andreas Jamm: Wenn Sie von neuen Geschäftsmodellen sprechen, meinen Sie dann integrierte Systeme auf Cloud-Basis, mit denen Sie die gesamte Wertschöpfung des Druckens bedienen?
Dr. Stefan Heizmann: Genau, aber vorweg: Wir verfolgen verschiedene Stoßrichtungen. Unsere dreiteilige Digital-Agenda besteht erst einmal aus neuen Geschäftsmodellen, wie bspw. Subscription-Modellen oder die Entwicklung und Monetarisierung von softwarebasierten Ökosystemen, also weg von der Hardware. Die zweite Säule ist dann der Digitaldruck. Da geht es um neue Technologien, um Digitaldruck-Technologien, also der Losgröße 1 auf industrialisierten Druckmaschinen. Oder aber das automatisierte Drucken. Ein Verfahren wie push-to-stop, bei dem ein Mitarbeiter nur in die Maschine eingreift und auf Stopp drückt, wenn irgendetwas schiefläuft. Ansonsten läuft die Maschine weiter, holt sich die Aufträge automatisch und produziert selbständig. Die dritte Säule, mit der wir intern die Digitalisierung vorantreiben, nennt sich bei uns dann Operational Excellence.
Also zum einen optimieren wir weiterhin unsere Maschinen und bauen ein Hardware-Ökosystem um die Maschine herum. Gleichzeitig bauen wir aber auch ein Software-Ökosystem, also etwas, was wir heute unter Plattformen verstehen. Und zum anderen haben wir neue Geschäftsmodelle wie zum Beispiel das Subscription-Modell.
Andreas Jamm: Subskription ist eine Form der Verfügbarmachung und Nutzung ihrer Hardware. Denken Sie auch bei Heidelberg an völlig neue, andere Geschäftsmodelle jenseits des Drucks, mit denen Sie zukünftig Umsatz generieren?
Dr. Stefan Heizmann: Da muss ich widersprechen. Wir sehen Subscription nicht nur als eine andere Form der Bereitstellung von Hardware. Subscription verstehen wir tiefgreifender und allumfassender. Es beinhaltet unterschiedliche Software-Pakete, neue Services, das Zubuchen von Farben, Papieren oder sogar Maschinen-Ersatzteilen. Also Subscriptions einer Freemium-Lösung bis zum zahlungspflichtigen Rundum-Sorglos-Paket. Die Hardware tritt hier absolut in den Hintergrund.
Andreas Jamm: Aber am Ende des Tages geht es doch ums Drucken. Auch wenn es granularer und ausgefeilter ist. Auch wenn ich über Services spreche, über Ersatzteile und Verbrauchsmaterialien. Es bleibt also bei Ihnen beim Drucken mit der Hypothese, dass das Drucken nicht weniger wird, wächst oder wachsen kann.
Jetzt könnte man sich ja die Disruptions-Frage stellen „Wird Heidelberg noch in ferner Zukunft drucken oder gibt es eine Änderung, weg von physischen Drucken hin zu etwas ganz anderem, etwas Disruptiven?
Dr. Stefan Heizmann: Das sehen wir nicht so. Wir denken nicht, dass nicht mehr gedruckt wird. Wenn wir über das Drucken sprechen, denken wir immer relativ schnell an das Drucken von Zeitungen, Zeitschriften, Büchern, etc. Wir sind aber in einem ganz anderen Business unterwegs. Wir haben beispielsweise einen großen Bereich, der nennt sich Labeldruck. In dem geht es um Verpackungen von Flaschen-Label, also einem einfachen Etikett, bis hin zur Bedruckung von Zahnpastatuben. Ein großes Wachstumsfeld für uns. Weitere Segmente sind Sheetfed Offset, also der Offset-Druck und der Packaging-Druck, bei dem wir Kartonagen oder andere Verpackungsmaterialien bedrucken. Packaging- und Label-Druck sind für uns zwei Druckfelder, in denen wir extrem wachsen. Im Sheetfed Offset sind wir mit 50 % Marktanteil die absolute Nummer eins weltweit. Wir haben also keine Angst, dass morgen nicht mehr gedruckt wird. In der Zukunft ist unsere Maschine nach wie vor das Vehikel für verschiedene Geschäftsmodelle, aber eben auch für neue oder auch andere als bisher.
Wir bauen perfekte Maschinen. Ich kenne keine Maschine, die so genau ist wie jene von Heidelberg. Sie stehen für deutsche Ingenieurskunst. Wenn wir aber nur das alte Modell verfolgen und nach wie vor Maschinen bauen und verkaufen, dann würde in den nächsten Jahren unser Umsatz zurückgehen und wir müssten uns sukzessive verkleinern, und zwar, weil unsere Maschinen mittlerweile zu gut und zu langlebig sind. Von daher sind wir jetzt aufgefordert, die Welt drum herum zu bauen- also ein Ökosystem mit neuen Geschäftsmodellen.
Wir sind in den letzten Jahren aber auch in andere Geschäftsfelder gegangen, wie zum Beispiel Elektro-Ladestationen für Elektroautos, die am Markt auch sehr gut platziert und erfolgreich sind. Quasi ein Abfallprodukt unserer, weil Elektronik ein wesentlicher Bestandteil unserer Maschinen ist und wir viel Erfahrung mit Leiterplatinen Hochspannung haben. Wir haben dann irgendwann festgestellt, dass hier auch Potentiale zu heben sind, aber solche Initiativen ergeben sich dann nebenbei.
Andreas Jamm: Haben Sie einen Radar, mit dem Sie neue Trends, Themen oder disruptive Kräfte, die für Ihr Geschäft gefährlich sein können, erkennen?
Dr. Stefan Heizmann: Wie gesagt, vor dem Fall, dass nicht mehr gedruckt wird, haben wir keine Angst.
Für uns ist wirklich disruptiv, dass nicht mehr unsere Maschine im Mittelpunkt steht, sondern Software, Vertragsgeschäft, Ökosystem, etc.
Andreas Jamm: Also Software frisst Hardware? Welche digitalen Innovationen stehen noch auf Ihrer Agenda?
Dr. Stefan Heizmann: Ich kann jetzt leider nicht so ganz in die Tiefe gehen, aber wir bauen gerade ein Ökosystem für die Print-Media-Branche. Wir wollen damit nicht nur weltweit in jedem Drucksaal präsent sein, sondern noch einen Schritt weiter gehen. Wir wollen uns schon vor dem Drucksaal einbringen, also bei den Kreativen dieser Welt, die beispielsweise Broschüren erstellen oder Verpackungen designen. Um dieses Ökosystem zu bauen, vereinen wir verschiedene, namhafte Partner aus der Print-Media-Industrie.
Neben unseren 15.000 Maschinen bringen wir als großes Asset auch Daten in Echtzeit mit. Dazu kommen dann die Partner, mit denen wir auf der neuen Plattform verschiedene Themen adressieren und Services anbieten. Ziel ist es, ein Ökosystem zu bauen, das aus einzelnen Bausteinen besteht, wie z.B. einem Demand-Baustein, einem Marketplace-Baustein usw. Und nebenbei: Wir sind von unserem Ziel nicht so weit entfernt.
Andreas Jamm: Wie sieht das Geschäftsmodell dieser Plattform dann aus?
Dr. Stefan Heizmann: Das Modell prüfen wir zurzeit. Es gibt unterschiedliche Varianten. Zur drupa, eine unserer Leitmessen, werden wir die Plattform an sich vorstellen und bereits MVPs (Anmerkung: Minimum Viable Products) mit verschiedenen Partnern zeigen.
Andreas Jamm: Würden Sie es anderen Unternehmen empfehlen, mit einem MVP Geschäftsideen auszuloten?
Dr. Stefan Heizmann: Ja, wir sind hier bei Heidelberg grundsätzlich so unterwegs. Wir haben eine eigene Heidelberg Digital-Unit, die genau diese innovativen Ansätze verproben. Zum Beispiel sind wir zurzeit bei einem Marketplace-Projekt dabei, mit einem MVP Dinge auszuprobieren und gehen damit auch zu ausgewählten Kunden. Dieses Vorgehen ist bei uns mittlerweile gang und gäbe. Man muss dazu aber auch sagen, dass dieses Vorgehen für unser Unternehmen schon etwas sehr Innovatives ist. Denn bei uns gilt nach wie vor die allerhöchste, deutsche Ingenieurskunst mit dem Ergebnis, 150 prozentige Qualität abzuliefern. Hier tun sich die Leute sehr schwer damit, nur mal 80 % oder nur mal 50 % abzuliefern, um etwas auszutesten und nachher wegzuwerfen.
Andreas Jamm: Im Sinne von Transformation und agiles Unternehmen liegt also noch ein Stück Arbeit vor Ihnen?
Dr. Stefan Heizmann: Ja, daran arbeiten wir. Das ist ein riesen Change für das ganze Unternehmen, der stark von den Köpfen der ersten Management-Ebene getrieben wird, also direkt unterm Vorstand. Aber auch der Vorstand fördert und unterstützt diesen Change, denn er weiß, dass wir uns nicht ein Jahr einschließen und dann erst mit einer fertigen 150 Prozent-Lösung rausgehen können.
Andreas Jamm: Wie hat Heidelberg diesen Change eingeleitet? Oder wird eher das Learning-by-Doing-Verfahren angewendet?
Dr. Stefan Heizmann: Wir verfolgen unterschiedliche Ansätze. Aber vielleicht noch einmal kurz ein Beispiel. Bei Heidelberg ist man es einfach gewohnt, alles selber und alles zu 150 % zu machen. Wir wollten beispielsweise unsere IoT-Plattform neu aufbauen und haben deshalb auch diskutiert, wie wir die Anbindung der Maschinen zukünftig auf neue Beine stellen und auch gewährleisten können, dass wir auch fremde Maschinen anbinden können. Und da kommen wir bei Heidelberg als allererstes auf die Idee, natürlich ganz klar von der Ingenieurgsdenke getrieben, wir programmieren alles selber, bauen selber IoT-Konnektoren in die Steuerung hinein und so weiter. Ich war zwei Monate hier, und habe von außen Anbieter mitgebracht, die fertige Lösungen haben, die wir einfach hingestellt und angedockt haben und fertig. Das war bisher ein komplettes No Go. Es hat keiner verstanden, wie wir einfach etwas einkaufen können. Wir machen es doch immer selber und wir wissen es grundsätzlich besser.
Ein Beispiel, das sehr gut veranschaulicht, welchen Weg wir noch zu gehen haben. Und jetzt noch einmal zur Frage zurück. Change ist für uns aufgrund unserer Historie und unserer Mitarbeiterstruktur ein riesiges Thema. Viele Mitarbeiter sind schon über 20, 30 Jahre im Unternehmen. Sie haben die sehr guten Zeiten erlebt, sind durch die schlechten gegangen und jetzt in Aufbruchstimmung in neue Welten sind.
Um unsere Mitarbeiter mitzunehmen, haben wir Anfang des Jahres unser IT Advancement Centre gegründet, in dem wir neue Arbeitsmethoden und agile Ansätze vermitteln. Für mich persönlich ist Transparenz und Kommunikation entscheidend. Ich habe beispielsweise über unsere Kollaborationsplattform einen CIO Channel eröffnet, auf dem mir jeder Fragen stellen und diskutieren kann. Dann habe ich noch die Lean-Coffee-Runde eingeführt, in der wir zwei Stunden gezielt Themen diskutieren und dann auch vorantreiben. So ein Format war bisher in unserem Haus neu und man hat es bisher nicht gekannt, dass ein CIO auch mit dem Netzwerkadministrator redet.
Auf jeden Fall haben wir im Unternehmen Menschen, die Ideen einbringen, die etwas verändern wollen und die versuchen, den Rest mitzunehmen. Ein ganz großes Credo von meiner Seite lautet: „einfach machen“ und sich nicht aufhalten zu lassen. Und damit auch anderen zu zeigen, dass es auch anders geht. Wir treiben die Transformation also auf verschiedenen Ebenen. Und da bin ich ganz ehrlich, es ist nicht ganz einfach.
Andreas Jamm: Zum Abschluss bitte noch drei Ratschläge oder Tipps, wie Unternehmen die Transformation für sich meistern können? Was haben Sie für Empfehlungen?
Dr. Stefan Heizmann: Für mich immer ganz wichtig: Man muss Ideen zulassen. Keine Idee ist blöd. Ideen auf den Tisch bringen, diskutieren, vielleicht mal einen kleinen MVP entwickeln, um zu schauen, ob es geht oder nicht. Denn gerade von den Mitarbeitern kommen oftmals richtig gute Ideen. Ein zweiter Punkt, der mit dem ersten einher geht: Einfach mal machen und die Mitarbeiter nicht dafür bestrafen, wenn sie etwas machen – auch wenn dabei Fehler entstehen. Dann muss man das einfach auch akzeptieren. Stichwort: Fehlerkultur. Ein dritter für mich ganz wesentlicher Punkt, der häufig vernachlässigt wird, ist die Kommunikation, also die Mitarbeiter, mitzunehmen, frühzeitig einzubinden und ihnen erklären, wieso gewisse Wege gegangen werden.
Andreas Jamm: Herr Dr. Heizmann, vielen Dank für die interessanten Einsichten und Ratschläge. Ich danke Ihnen für das Interview.
Über Heidelberger Druckmaschinen AG:
Die Heidelberger Druckmaschinen AG ist seit vielen Jahren ein zuverlässiger Partner mit hoher Innovationskraft für die globale Druckindustrie.
Seit über 160 Jahren stehen wir für Qualität und Zukunftsfähigkeit. Damit ist Heidelberg ein Unternehmen mit einer langen Tradition, bestimmt aber gleichzeitig dank moderner Technologien und innovativer Geschäftsideen die Zukunftstrends in ihrer Branche. Der Konzernumsatz lag im Geschäftsjahr 2018/2019 bei knapp 2,5 Mrd €. Weltweit sorgen insgesamt rund 11.500 Mitarbeiter zusammen mit Vertriebspartnern an 250 Standorten in 170 Ländern für die Umsetzung der Kundenwünsche und die stetige Weiterentwicklung am Markt.
