„Transformation funktioniert im Grunde nach einer sehr einfachen Formel“

Klaus-Peter Fett, Chief Information und Digital Officer der Röchling-Gruppe, berichtet im Interview mit Andreas Jamm, wie eine digitale Transformation gelingt und gibt wertvolle Einsichten, wie die Röchling-Gruppe Digital- und Innovationsthemen angeht.

Zur Person:

Klaus-Peter Fett leitet das digitale, weltweite Kernteam von Röchling und die komplette Gruppen-IT. Der 49-Jährige war nach einem Studium der Wirtschafts- und Computerwissenschaften in Stuttgart von 1993 bis 2004 bei IBM in verschiedenen Positionen tätig, zuletzt bei der IBM Software Group EMEA als Director Software Sales für einen deutschen Industriekunden. 2005 wechselte er als Manager Strategic Accounts Financial Services zum Softwareunternehmen Mercury Interactive Germany GmbH, das 2006 von der Hewlett-Packard Deutschland GmbH übernommen wurde. 2010 stieg Fett bei der Google Germany GmbH ein, wo er in erster Linie Unternehmen der produzierenden Industrie mit Headquarter in Deutschland bei der Nutzung von Cloud-Technologien als Basis für die digitale Transformation beraten und unterstützt hat. In der Folge übernahm Fett 2016 die Aufgabe des Head of Innovation and Collaboration für die Region Deutschland, Österreich und Schweiz. Zuletzt war er als Industry Leader Google Cloud ebenfalls für deutsche Industriekunden verantwortlich. Bei Röchling berichtet der neue Chief Information and Digital Officer (CIDO) direkt an CEO Prof. Dr. Hanns-Peter Knaebel.


Andreas Jamm: Herr Fett, Ihr neuer Arbeitgeber, die Röchling-Gruppe, hat in seiner Historie mehrere Transformationen durchlebt und sich neu ausgerichtet. Sie kommen nun von Google und sind jetzt seit circa 100 Tagen als CIDO im Amt. Wie ist es, aus einem sehr innovativen Umfeld in eine eher konventionelle und traditionelle Umgebung zu wechseln?

Klaus-Peter Fett: Das ist sehr richtig. Röchling hat sich seit seiner Gründung 1822 immer wieder verändert oder sagen wir transformiert und ist dabei auf neue Gegebenheiten eingegangen: mit einem neuen Portfolio, mit neuen Services oder hat neue Märkte erschlossen. Es hat gute wie auch weniger gute Zeiten durchlebt, wie jedes Unternehmen, das über eine lange Zeit hinweg existiert. Das Unternehmen hat sich in der Vergangenheit immer erfolgreich den neuen Marktherausforderungen gestellt. Trotz der vielleicht tradierten Anmutung, ist Röchling gerade durch diese Transformationsfähigkeit ein sehr spannendes Umfeld für Innovationen.

Andreas Jamm: Sehen Sie in der Zukunft disruptive Kräfte auf Ihr Unternehmen einwirken? Wie stellt sich Röchling darauf ein?

Klaus-Peter Fett:  Ich würde ungern von Disruption sprechen. Im Kontext Röchling passt der Begriff Transformation einfach besser. Transformation, die im Unternehmen in Form von Impulsen getrieben wird, die von überall herkommen können. Disruption bedeutet ja immer, dass eine Reaktion auf etwas Neues, das von außen Einfluss nimmt, erfolgen muss. Transformation kommt sehr stark von innen und bereitet ein Unternehmen bewusst darauf vor, auf noch Unbekanntes schneller, flexibler und effizienter zu reagieren.

In meiner Vergangenheit bei Google haben wir beispielsweise auch permanent unser Geschäftsmodell hinterfragt. Welche Produkte und Dienste bringen meine Kunden weiter? Was können meine Kunden gebrauchen und sinnvoll einsetzen? Welche Software-Applikationen sind dies? In unserem Fall sind wir natürlich kein Software-Unternehmen oder Application-Provider. Wir sind ein Unternehmen für die Verarbeitung von Hochleistungskunststoffen und haben dabei einen absoluten Kundenfokus. Wir lösen die Probleme unserer Kunden. Aber trotzdem müssen wir uns immer wieder hinterfragen, wie die wirkliche Kundenerwartung aussieht. Glücklicherweise sind wir sehr nah am Kunden und im engen Austausch. Wir fragen uns natürlich auch, ob und wie sich diese Erwartungen in der Zukunft ändern werden. Die Beantwortung dieser Frage ist unter anderem Fokus meiner Arbeit und sicherlich auch ein Grund, weshalb ich zu Röchling gewechselt bin. Vor diesem Hintergrund ist es meine Aufgabe, eine langfristige Strategie zu entwickeln und zu verfolgen. Da fließen diverse Aspekte hinein. Ein wesentlicher Punkt ist jedoch, dass Röchling ein familiengeführtes Unternehmen ist. In diesem Familienverbund geht es darum, das Unternehmen sehr langfristig erfolgreich an die nächsten Generationen zu übergeben. Ein großer Anreiz für mich war daher, im Unternehmen eine Gestaltungsmöglichkeit vorzufinden, um diese Strategie auch nachhaltig umsetzen zu können.

Andreas Jamm: Disruption meint doch auch, zu antizipieren und sich die Frage zu stellen: Was wird kommen? Wenn Sie sagen, Röchling richtet sich sehr stark an den Kundenbedürfnissen aus, ist das Unternehmen dann nicht nur so innovativ, wie es Ihre Kunden an dieser Stelle zulassen?

Klaus-Peter Fett: Es ist ein Trugschluss zu sagen, als Unternehmen reagiert man nur auf Kundenanforderungen. Wir haben sehr viele Kunden, die selbst Pioniere sind: sie haben Ideen, die sie am Markt anbringen wollen. Sie überlegen sich daraufhin, mit welcher Technologie dies bestmöglich umgesetzt werden kann. Von daher gibt es in irgendeiner Form immer eine Kundenbeziehung und eine veränderte Erwartungshaltung. Indem wir in einem sehr engen Schulterschluss mit unserem Kunden arbeiten, entwickeln sich neue Ideen.

Andreas Jamm: Verstehen Sie diese Offenheit der Zusammenarbeit als Innovationshebel oder sogar als Treiber für Ihre Kunden? Es wird gerne kritisiert, dass Innovationen an der Werksgrenze stoppen oder die Innovationsfähigkeit der Zulieferer nicht in dem Maße genutzt wird, wie dieser eigentlich in der Lage wäre. Ein hoher Grad an Vernetzung, Integration und natürlich auch an Vertrauen ist dafür unabdingbar.

Klaus-Peter Fett: Absolut. Man kann nie sagen, man hat es erreicht. Es ist ein permanenter Prozess, den wir immer im Auge haben und in den wir uns auch intensiv einbringen. Wir gehen hier teilweise mit unseren Kunden in extrem lange Vorlaufzeiten. Röchling ist in drei wesentlichen Branchen unterwegs: Industrial, Automotive und Medical.

Ein gutes Beispiel hierfür ist der Bereich Automotive: wenn es zu einer Idee eines neuen Autos kommt, dann sprechen wir heute von einem Planungszeitraum von mehreren Jahren. Da werden Produkte, Gewichte, Festigkeiten, Feuerbeständigkeiten, Geräusche, Sicherheitsaspekte und viel mehr hinterfragt. In so einem Fall startet bei uns ein ganzer Forschungs- und Entwicklungsprozess, der diesen Frage- und Problemstellungen Rechnung trägt, um dann daraus die besten Produkte zu produzieren.

Andreas Jamm: Sehen Sie Änderungsbedarf bei den langen Engineering-Phasen, zum Beispiel im Kontext von Agilität? Wenn man sich im Automotive-Umfeld umschaut, existieren bereits neue Konzepte, wie beispielsweise Local Motors, die versuchen, mit agilen und Co-Creation-Ansätzen, schneller auf die Bedürfnisse zu reagieren. Muss sich auch Ihre Entwicklung dort anpassen?

Klaus-Peter Fett: Definitiv gibt es im Markt permanente Veränderungen. Es werden wesentlich schnellere und anders gelagerte Entwicklungszyklen notwendig sein, um diesen gerecht zu werden. Diese Entwicklungen werden in Zukunft noch stärker plattform- und sogar modular orientiert sein. Es werden immer stärker auch derartige Anforderungen an uns gestellt. Unser Bestreben und unser Ziel ist es, ganze Systeme zu entwickeln, die dies von der Idee bis zur Umsetzung ermöglichen. Dafür bedarf es natürlich auch dem Einsatz agiler Methoden.

Andreas Jamm: Als eine von drei Grundwerten steht bei Röchling die Innovation. Wie soll die Innovationsfähigkeit sichergestellt werden? Ist dies auch ein Teil der digitalen Transformation? Was muss organisatorisch, kulturell und methodisch verändert werden? Oder wie weit sind Sie an dieser Stelle schon?

Klaus-Peter Fett: Wie Sie wissen, bin ich noch nicht lange in meiner Rolle bei Röchling. Vor diesem Hintergrund können Sie nicht erwarten, dass sich die Firma komplett gedreht hat. Ich muss aber auch ehrlicherweise sagen, dass dies auch nicht notwendig ist. Röchling ist in dem, wie bisher agiert wurde, auch sehr erfolgreich. Mein Ziel ist es, diesen Erfolg auszubauen. Ein Weg ist die engere Verzahnung verschiedener Bereiche untereinander. Damit einher geht natürlich auch ein kultureller Wandel. Transformation funktioniert im Grunde nach einer sehr einfachen Formel. Es geht um das Verständnis, was überhaupt digitales Business oder digitale Transformation bedeutet. Es sind zwei wesentliche Bausteine: der eine Baustein heißt digitaler Marktplatz und der andere Baustein heißt digitaler Arbeitsplatz oder Workplace.

Der digitale Marktplatz hat nicht nur etwas mit Vertriebsmodellen, Webseiten, Webshops oder Sonstigem zu tun. Der digitale Marktplatz beinhaltet auch Produkte, die Kollaboration mit dem Kunden, den Supply, einfach alle Themen, die letztendlich auf das eigentliche Unternehmensziel ausgerichtet sind: dem Kunden Produkte und Services bereitzustellen, die sie unbedingt in ihren Produkten einsetzen wollen.

Der digitale Workplace hingegen ist in vielen Unternehmen der schwierigere Baustein. Und mit Workplace meine ich hier insbesondere auch Culture. Es geht um Kultur, die gelernt wurde. Kultur, die ein Unternehmen vorantreibt. Kultur der Offenheit und Transparenz, und vor allem die Wichtigkeit, Dinge klar anzusprechen. Die Notwendigkeit, miteinander enger verzahnt zu arbeiten. Die Fähigkeit, auch mit Fehlern umzugehen.

Ich war seit 2012 auch bei Google für das Thema Innovationsmanagement verantwortlich und bin mit vielen Unternehmen in die Diskussion gegangen. Auch habe ich viele Informationsreisen ins Silicon Valley unternommen. Dort lernt man beispielsweise nicht immer „Ja, aber“ zu sagen, wenn eine neue Idee aufkommt. Eine typisch deutsche Reaktion. Anstatt „Ja, aber“ „Ja und“ zu sagen, verändert schon die Art und Weise, wie ich mit Innovationen umgehe. Essentiell ist auch die Fehlerkultur. Wenn jemand einen Fehler gemacht hat, ist es doch immerhin ein Ergebnis, wenn man offen darüber spricht, denn wir als Organisation können daraus lernen. Mitarbeiter sollen signalisieren, Fehler gemacht zu haben, reflektieren und daraus lernen, diese Fehler nicht zu wiederholen.

Das gute, alte deutsche Sprichwort „Wo gehobelt wird, fallen Späne“ drückt es eigentlich sehr schön aus. Wenn ich nichts tue, mich zurücklehne oder einfach zufrieden bin mit dem, was ich erreicht habe, dann wird keine Innovation gelingen. Man muss offen mit neuen Ideen umgehen, aber auch diese Ideen hinterfragen. Was brauche ich dafür? Wie sieht das Ergebnis aus? Welchen Impact hat meine Idee für das Unternehmen? Diese Fragen sind natürlich anders, wenn ich sage: „Ja, aber, das haben wir noch nie so gemacht“.

Die Menschen bei Röchling sind da schon sehr weit und haben sehr gute Fähigkeiten bewiesen. Die meisten haben eine lange Firmenzugehörigkeit, sind sehr eng mit dem Unternehmen verbunden und per se offen. Auf dieser Basis ist es nicht schwer, die erforderliche Offenheit herauszufordern. Eine sehr gute Basis, um das Thema Kollaboration konkret anzugehen.

Andreas Jamm: Gehen Sie das Thema Kollaboration eher methodisch oder instrumentell, also mit Tools an? Oder mit beidem?

Klaus-Peter Fett: Mit beidem. An welchem Punkt erkennen Menschen, dass sie andere brauchen? Und wie mache ich dieses „brauchen“ oder die Möglichkeit, andere hinzuzuholen, transparent? Wie setze ich das in der Organisation um, dass diese Person dann auch den Freiraum bekommt, in einem Projekt mitzuwirken. Da steckt Methodik, aber auch viel Organisation dahinter. Das sind unter anderem die Möglichkeiten, die in einem Digital Workplace stecken. Und ich brauche definitiv die Tools, um so etwas umzusetzen. Aber vor allen Dingen – und das ist der wesentlich schwierigere oder der wesentlich wichtigere Teil – ich brauche das richtige Mindset der Menschen.

Andreas Jamm: Schon vor zehn Jahren kamen die Themen Enterprise 2.0, Kollaboration und Wissensmanagement auf. Worin unterscheidet sich jetzt dieses Thema von dem von vor zehn Jahren?

Klaus-Peter Fett: Wir könnten auch 20 oder 30 Jahre zurückgehen. Der Arbeitsplatz der Zukunft war schon immer Thema. Aber was unterscheidet sich? Im Wesentlichen unterscheidet sich, dass ich z.B. durch mehr Kollaboration heute besser Ideation, agiles Arbeiten abbilden und damit schneller neue Impulse setzen kann. Und dass jetzt auch Menschen an dem Thema interessiert sind, die bisher mit so etwas gar nichts zu tun haben wollten. Vor zehn Jahren gab es auch noch keine Echtzeit-Kollaboration auf einer Plattform. Heutzutage gibt es dafür Cloud-basierte Lösungen, die es beispielsweise zulassen, dass dutzende Menschen an einem einheitlichen Dokument arbeiten können. Das ist eine riesige Disruption in der Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten.

Die Technologie hat sich einfach extrem verändert. Diese Veränderungen sieht man auch sehr gut am Beispiel der künstlichen Intelligenz. Heutzutage kann ich mal eben in zehn Minuten 5.000 Notes hochfahren und dann wieder in 90 Sekunden runter. Und besonders wichtig ist: ich zahle eben auch nur für diese Ressource und diese Nutzungsdauer. Plötzlich steht mir ein Universum an technischen Möglichkeiten und Ressourcen offen.

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Andreas Jamm: Wie gehen Sie mit der Geschwindigkeit bei Ihrer Transformation um. Wie schaffen Sie es, verträglich und nachhaltig diese Veränderungen in die Organisation zu integrieren – ohne einen großen Big Bang oder einen zu großen, mutigen Sprung zu machen.

Klaus-Peter Fett: In einem Unternehmen, das knapp 200 Jahre alt ist, macht man keinen Big Bang oder einen zu gossen Sprung. Schon gar nicht, weil da jemand von Google gekommen ist. Das würde kaum jemand verstehen und es würde auch nicht dem bisher Erreichten gerecht. Transformation geht da nur auf dem smarten, sanften Weg und nicht innerhalb weniger Tage, Wochen oder Monate.  Dazu fällt mir ein schöner Satz von einem unserer Geschäftsführer ein, der meinte: „Toll, dass du da bist, denn ich möchte auch noch die nächsten 20 Jahre hier arbeiten.“ Es unterstreicht meinen Auftrag, Röchling erfolgreich in die Zukunft zu führen. Dafür braucht es natürlich Weitblick. Transformation ist für mich deshalb eher als evolutionäres Vorgehen und nicht als Revolution zu verstehen.

Andreas Jamm: Es wird kontrovers diskutiert, ob es sinnvoll ist, innovative Themen außerhalb des Mutterhauses zu entwickeln. Wie gelingt es Ihnen, in Berlin oder München die kreative, digitale Schmiede und in Mannheim die operative Stelle zu haben? Kann man das gut verbinden? Wie integrieren Sie Neues in der Röchling-Gruppe? Was haben Sie für Erfahrungen oder Best Practices?

Klaus-Peter Fett: So ist es definitiv nicht gedacht und ich halte persönlich auch überhaupt nichts davon, wenn man eine kleine Innovationsabteilung in einem Unternehmen gründet. Es macht keinen Sinn, Innovation als geschlossene Abteilung irgendwo in einem Elfenbeinturm aufzubauen. Die Empfehlung für alle Unternehmen ist, dass Innovation eine Keimzelle braucht oder einen Bereich, der anderen etwas vorlebt. Es darf jedoch nicht so abgehoben sein, dass andere denken, „Ja, lass‘ die Spinner mal machen“. Ein wesentlicher Umsetzungsaspekt ist hierbei ein Rotationsprinzip in der gesamten Organisation. Ich muss die Menschen für einen gewissen Zyklus in diesen Wandel hineinnehmen, um sie dann als treibende Kräfte – quasi als Ambassador in ihrem Bereich – Gelerntes vorleben zu lassen. Die Veränderungen betreffen dann nicht nur einzelne oder bestimmte Personen, sondern werden dann von jedem verinnerlicht, gelebt und repräsentiert.

Andreas Jamm: Viele Unternehmen tun sich schwer mit dem ROI ihrer Innovationen. Sie kommen in das Dilemma, schnell beweisen zu müssen, dass sich ihre Innovationen auch rechnen. Im Vergleich zum operativen Geschäft ist dies jedoch häufig schwer. Wie gehen Sie damit um? Sind die Innovationsinitiativen bei Röchling so aufgesetzt, dass sie sich rechnen müssen oder verstehen Sie Innovationen eher als Investment?

Klaus-Peter Fett: Wir sind ein familiengeführtes Unternehmen und entsprechend Rechenschaft schuldig. Auf der anderen Seite haben wir natürlich langfristige Ziele und Projekte, bei denen wir keinen ROI in beispielsweise drei Monaten erreichen, die sich aber langfristig tragen müssen.

Um dies zu erreichen, heben wir beispielsweise Effizienzen durch Anpassungen in der IT und unserer Infrastruktur. Aber gleichzeitig treiben wir mit einem gesunden Augenmaß Innovationen voran. Wir müssen sicherstellen, dass wir nirgendwo den Anschluss verlieren und unsere Pionier-Fähigkeiten weiter ausbauen. Denn nur diese Projekte und Initiativen werden uns in der Zukunft tragen.

Andreas Jamm: Aus IT-Sicht hört es sich nach permanenter Optimierung und Effizienzsteigerung an. Aber aus der Innovationssicht und im Sinne der angesprochenen Fehlerkultur werden natürlich nicht alle Maßnahmen mit einem positiven Ertrag gesegnet sein, oder?

Klaus-Peter Fett: Ich würde sagen: von 10 Maßnahmen – egal wie groß – werden drei richtig erfolgreich und vier bis fünf akzeptabel.

Andreas Jamm: Bei Transformation geht es auch um eine Lernkurve, die ich aus Controller-Sicht nicht unbedingt klar formulieren oder bewerten kann. Was ist es also wert, dass sich die Organisation in dieser Lernkurve bewegt und mit neuen Herausforderungen umgehen kann?

Klaus-Peter Fett: Absolut, diesen Wert kann man nicht beziffern, aber bestimmte Dinge schon. Die IT ist beispielsweise ja durchaus messbar und auch die Performance.

Andreas Jamm: Mit welcher Intensität und mit welchem Investment gehe ich eine Transformation an? Viele Unternehmen tun sich schwer, den ersten Schritt zugehen, weil sie gerade die ROI-Frage im Hinterkopf haben. Können Sie eine Empfehlung aussprechen, wie man sich einer Finanzierung annähert?

Klaus-Peter Fett: Wenn man sich die Frage der Finanzierung stellt, empfehle ich, sich den IT-Bereich genauer anzuschauen. Über die nächsten zwei bis drei Jahre stecken Einsparungspotentiale in der Cloud-Nutzung und bestimmt auch Potentiale durch verbesserte Zusammenarbeit unterschiedlicher Bereiche. Wenn ich also sage, ich möchte mich in einigen Geschäftsfeldern digital neu aufstellen, muss mir bewusst sein, wo ich mit meiner IT heute stehe. Wo liegen die Einsparpotentiale und welchen Betrag will ich in neue digitale Themen reinvestieren?

Andreas Jamm: Ihre Person verkörpert dieses Neue, Authentische und Aufbrechende, was eben auch für Veränderung und Zukunft steht. Vielleicht auch, weil sie von einem innovativen Unternehmen, wie Google kommen. Was machen Unternehmen, die nicht so eine Person mit Ihrer Historie hat? Worauf sollte ein CIO achten, was sollte er einbringen?

Klaus-Peter Fett: Röchling wäre diese Schritte auch gegangen, wenn ich nicht hier wäre. Vielleicht in einer anderen Form oder vielleicht auch nicht in der Geschwindigkeit. Bei meiner Arbeit für Röchling erlebe ich täglich, dass die Begeisterung und die Fähigkeit, sich zu verändern, in fast allen Menschen steckt. Impulse für Veränderungen kommen reichlich von außen sowie von innen. Es ist die Frage, ob ich darauf reagiere oder es einfach aussitze. Sobald ich die Entscheidung treffe, ich will etwas ändern, dann kommt man nicht darum herum zu sagen, es braucht eine kulturelle Veränderung. Wenn man diese dann umsetzt und lebt, wird es auch sehr schnell authentisch.

Andreas Jamm: Sie haben sicherlich auch den großen Vorteil, dass die Eigentümerfamilie diesen Impuls auch in sich trägt.

Klaus-Peter Fett: Absolut. Die Eigentümerfamilie trägt ihn in sich wie auch unser Vorstand und das Röchling Management Board. Doch kommt dieser Impuls – wie bereits gesagt – genauso häufig aus der Mitte des Unternehmens. Dieses „sich neu erfinden“ ist Teil unserer Röchling-DNA.

Andreas Jamm: Vielen Dank für das Interview, Herr Fett!

Zur Röchling-Gruppe:

Zur Röchling-Gruppe, die ihren Firmensitz in Mannheim hat, gehören 89 Standorte in 25 Ländern der Welt. Mit 9.733 Mitarbeitern (31.12.2017) produzieren wir dort, wo unsere Kunden und Märkte sind. Unsere drei Unternehmensbereiche Industrial, Automotive und Medical erwirtschafteten im Jahr 2017 auf dem europäischen, dem amerikanischen und dem asiatischen Kontinent einen Umsatz von insgesamt 1,841 Milliarden Euro.

Der Unternehmensbereich Industrial bedient nahezu alle Sektoren der Industrie mit anwendungsbezogenen optimalen Werkstoffen. Dafür verfügt Röchling über das wohl umfangreichste Produktportfolio thermo- und duroplastischer Kunststoffe weltweit. Hergestellt werden Halbzeuge wie Platten, Rund-, Hohl- und Flachstäbe, Formgussteile sowie Profile und spanabhebend bearbeitete und konfektionierte Präzisionskomponenten.

Der Unternehmensbereich Automotive steht für Komponenten und Systemlösungen auf den Gebieten Aerodynamics, Propulsion und New Mobility. In der Entwicklung nah am Kunden und global präsent, liegt unser Fokus auf den aktuellen Herausforderungen der Automobilindustrie: Reduzierung der Umweltbelastung und Verbesserung des Kundenerlebnisses.

Der Unternehmensbereich Medical bietet seinen Kunden eine breite Palette von hochwertigen, kundenindividuellen Komponenten und Baugruppen bis hin zu kompletten OEM-Produkten. Zum Produktportfolio zählen darüber hinaus Standardprodukte aus Kunststoff mit besonderer Expertise im Bereich Diagnostics, Fluid Management, Pharma, Surgery & Interventional und vieles andere mehr. Ergänzt werden diese Kompetenzen mit erweiterten Dienstleistungen hinsichtlich Entwicklung und Regulatory Affairs bis hin zur Zulassung eines kompletten Medizinproduktes.

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